Fusion von Sparkassen: Der Faktor Mensch
Bei einer Fusion von Sparkassen entscheidet nicht die technische Migration über den Erfolg, sondern die Frage, ob aus zwei Häusern eines wird – im Führungsteam, in der Kultur und im Alltag der Mitarbeitenden. Prof. Dr. Jürgen Weimann begleitet Vorstände bei genau diesem Teil: gemeinsames Zielbild, ein neu konstituiertes Vorstands- und Führungsteam und Kulturarbeit von der ersten Ankündigung an.
Warum Fusionen an der Kultur scheitern, nicht an der Technik
Die technische Seite einer Sparkassenfusion ist Routine geworden: Es gibt Fahrpläne, Migrationswochenenden, Projektstrukturen, erfahrene Dienstleister. Was es nicht gibt, ist ein Fahrplan für den Moment, in dem zwei Führungsteams, zwei Kulturen und zwei Selbstverständnisse in einem Organigramm landen. Und genau dort entstehen die Kosten, die in keiner Fusionsrechnung stehen: Leistungsträger, die gehen. Bereiche, die sich abschotten. Ein Vorstand, der drei Jahre nach der Fusion noch von „denen“ und „uns“ spricht.
Meine Beobachtung aus Fusionsprojekten: Der Fehler liegt selten in dem, was getan wird, sondern in der Reihenfolge. Zielbild und Kultur kommen nach der technischen Fusion auf die Agenda – wenn die Muster längst gesetzt sind. Wer die Menschen ernst nimmt, beginnt mit ihnen, bevor der erste Prozess harmonisiert wird. Aus Eins und Eins wird nur dann Drei, wenn das neue Haus eine eigene Geschichte bekommt statt der Summe der Quellhäuser.
Wie ich Fusionen begleite
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Zielbild für das Fusionshaus
Mit dem neu konstituierten Vorstand erarbeiten wir in Klausuren, wofür das neue Haus steht: Geschäftsmodell, strategische Handlungsfelder, Führungsverständnis, Kultur. Nicht als Kompromiss zwischen zwei alten Leitbildern, sondern als Aufbruch. Das Motto entsteht dabei – wie „Wir. Wachsen. Zusammen.“ bei der Sparkasse Aschaffenburg Miltenberg.
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Ein Führungsteam formen
Das neue Top-Managementteam ist am Anfang eine Ansammlung von Menschen mit unterschiedlichen Loyalitäten. Ich arbeite mit diesem Team, bis es eines ist: Rollen, Zusammenarbeit, Entscheidungsregeln, Umgang mit den Verletzungen, die jede Fusion mit sich bringt. Positive Leadership in Fusionen ist kein weiches Thema, es entscheidet über die Bindung der Leistungsträger.
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Kommunikation nach Fusionsphasen
Ankündigung, Verhandlung, Beschluss, technische Fusion, erstes gemeinsames Jahr: Jede Phase hat eigene Fragen der Mitarbeitenden und braucht eine eigene Kommunikation. Wir planen sie mit Personas statt mit dem Durchschnittsmitarbeiter, und der Vorstand ist in jeder Phase persönlich sichtbar.
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Kulturprogramm ab dem ersten Tag
Symbole, gemeinsame Erlebnisse, Kulturbotschafter aus beiden Häusern, klare Signale, was im neuen Haus gilt. Das Kulturprogramm läuft parallel zur technischen Fusion, nicht danach.
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Standortbestimmung nach dem ersten Jahr
Was ist zusammengewachsen, wo gibt es noch zwei Häuser, was braucht das Führungsteam jetzt? Ich bleibe als Sparringspartner bis dahin an Bord.
Sparkasse Aschaffenburg Miltenberg
Bereits bei der Sparkasse Aschaffenburg-Alzenau hatte ich mit dem Vorstand das Leitbild „Stark 2025“ erarbeitet und mit den Führungskräften operationalisiert. Als das Haus mit der Sparkasse Miltenberg-Obernburg fusionierte, entstand im neu konstituierten Vorstand unter dem Motto „Wir. Wachsen. Zusammen.“ das Zielbild für das Fusionshaus – mit dem Anspruch, die kulturellen Fragen der Fusion von Anfang an zu bearbeiten und nicht erst, wenn die Technik läuft.
„Prof. Dr. Jürgen Weimann begleitet uns seit vielen Jahren – bereits bei der Sparkasse Aschaffenburg-Alzenau haben wir mit ihm unser Leitbild Stark 2025 erarbeitet und erfolgreich mit den Führungskräften operationalisiert. Als wir dann mit der Sparkasse Miltenberg-Obernburg fusioniert haben, war für uns klar: Für diesen entscheidenden Schritt setzen wir wieder auf Professor Weimann. Gemeinsam haben wir unter unserem Motto „Wir. Wachsen. Zusammen.“ im neu konstituierten Vorstand unser Zielbild für das Fusionshaus erarbeitet. Was ihn auszeichnet: Er versteht die Besonderheiten von Fusionsprozessen und weiß um die Bedeutung kultureller Aspekte im Fusionsprozess. Seine langjährige Erfahrung in der Finanzdienstleistungsindustrie ermöglicht es ihm, auf Augenhöhe mit uns die wirklich kritischen Themen anzupacken – ohne Beraterblabla, dafür mit der nötigen Tiefe und Pragmatismus.“
Weitere Stimmen zur Fusion
„Die Zusammenarbeit mit Ihnen war inspirierend und klar. Gemeinsam mit unseren Abteilungsleitenden konnten wir viel erreichen. Durch Ihre verbindliche Art ist es Ihnen gelungen sich auf unsere Spezifika einzustellen und uns bei der Neuausrichtung unserer Führungskultur im Zuge des Fusionsprozesses zu begleiten. Nun liegt es an uns und unseren Führungskräften den eingeschlagenen Weg konsequent weiterzuverfolgen. Vielen Dank für Ihre Begleitung.“
„Mit Prof. Weimann ist es gelungen, die Vision des Vorstandes auf das Team der Abteilungsleitenden zu übertragen. Das im Rahmen des Fusionsprozesses in Teilen neu formierte Führungsteam konnte so zu einem Team geformt werden und wirkt nun mit einer Stimme ins Gesamthaus. Die Zusammenarbeit mit Ihnen war von einem breiten Überblick, klarem Ziel, Transparenz und Fokus auf die Verantwortung für den Einzelnen geprägt. Danke, dass Sie durch Ihren Zielfokus und die -auch manchmal- „piksenden“ Fragen dafür gesorgt haben, dass wir stets das strategisch Wichtige im Auge behalten haben.“
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Alle Beiträge im Blog-Archiv auf juergenweimann.com.
Häufige Fragen zur Fusion von Sparkassen
Wann sollte die Kulturarbeit bei einer Fusion beginnen?
Mit der Ankündigung – nicht nach der technischen Fusion. Die Muster des neuen Hauses entstehen in den ersten Monaten, ob geplant oder nicht. Wer das Zielbild erst nach der Migration erarbeitet, verhandelt gegen eine Kultur, die sich bereits gebildet hat.
Was ist das größte Risiko einer Sparkassenfusion?
Der Verlust von Leistungsträgern und die dauerhafte Spaltung in „wir“ und „die“. Beides entsteht, wenn das Führungsteam nicht als Team auftritt und die Kommunikation die Fragen der Menschen nicht beantwortet.
Wie lange braucht ein fusioniertes Führungsteam, um eines zu werden?
Mit gezielter Arbeit zwölf bis achtzehn Monate. Ohne diese Arbeit oft nie – dann bleibt das Team eine Verwaltungseinheit mit zwei Lagern.
Arbeiten Sie auch mit dem technischen Fusionsprojekt zusammen?
Ja, eng. Zielbild, Kommunikation und Kulturprogramm müssen zum Fusionsfahrplan passen. Ich ersetze den technischen Projektleiter nicht – ich ergänze ihn um das, was Projektpläne nicht abbilden.
Begleiten Sie auch Fusionen von Genossenschaftsbanken?
Ja. Die kulturellen Muster einer Fusion sind bei Volks- und Raiffeisenbanken dieselben wie bei Sparkassen.
Lassen Sie uns sprechen
Das erste Gespräch dauert dreißig Minuten und kostet nichts außer Ihrer Offenheit. Sie schildern, worum es in Ihrem Institut geht – ich sage Ihnen ehrlich, ob und wie ich helfen kann.
Zuletzt aktualisiert: 13. Oktober 2026