Strategieumsetzung und Strategieklausur in Sparkassen
Strategieumsetzung in Sparkassen scheitert selten am Konzept und fast immer an der Distanz zwischen Beschlüssen und gelebtem Alltag – der Umsetzungslücke. Prof. Dr. Jürgen Weimann gestaltet Strategieklausuren für Vorstände und Führungsteams so, dass am Ende ein Zielbild, ein Umsetzungsfahrplan und eine Change-Architektur stehen, die bei den Menschen ankommen und begleitet die Umsetzung, bis sie spürbar ist.
Warum Strategien in Sparkassen nicht ankommen
Sortieren wir zuerst. Eine Strategieklausur hat sichtbare und unsichtbare Ergebnisse. Sichtbar sind die Beschlüsse, die Projekt- und Maßnahmenliste, das Protokoll. Unsichtbar ist das, was die Menschen im Haus davon mitbekommen und das ist in den meisten Instituten: ein Rundschreiben, ein Vorstandsvideo, eine Folie in der nächsten Bereichsleiterrunde. Danach kehrt der Alltag zurück, und die Strategie wird zum Papiertiger.
Die Ursache ist keine Fehlleistung einzelner Menschen, sondern ein Muster: Strategie und Umsetzung werden getrennt gedacht. Die Klausur gilt als Ergebnis, nicht als Anfang. Die Kommunikation wird nach der Klausur geplant statt in ihr. Und die Führungskräfte, die die Strategie tragen sollen, erfahren sie aus zweiter Hand. Der Durchschnittsmitarbeiter, an den sich das Rundschreiben richtet, existiert nicht – es gibt Menschen, die längst losgelaufen sind, Abwartende, die Orientierung brauchen, und andere, die eine Begründung wollen. Alle Gruppen brauchen etwas anderes. Gleichzeitig schafft der institutionelle Rahmen aus Aufbauorganisation, Strukturen, Abläufen, Prozessen, Kompetenzen, Vergütungs-, Beurteilungs- und Steuerungssystemen den stärksten Kontext. Selbst die beste Kommunikation, die höchste Motivation kann sich nicht dem organisatorischen Rahmen widersetzen. Hier gilt es anzusetzen.
Wie ich Strategieklausuren gestalte
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Davor: Verstehen statt Agenda
Vor jeder Klausur studiere ich Ihre Unterlagen und führe Einzelgespräche mit einzelnen Vorstandsmitgliedern. Die Klausur bekommt Ergebnisse (was wollen wir erreichen?) statt Tagesordnungspunkte (worüber wollen wir sprechen?).
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In der Klausur: Zielbild, Handlungsfelder, Entscheidungen
Am Ende stehen ein Zielbild mit strategischen Handlungsfeldern, eine priorisierte Projekt- und Maßnahmenplanung mit Verantwortlichen und ein Kommunikationsfahrplan: Wer erfährt was, wann, von wem und in welcher Form? Kurze persönliche Statements der Vorstände am Ende der Klausur ersetzen das Rundschreiben.
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Danach: Führungsteam einbinden
Innerhalb von vier Wochen nach der Klausur arbeiten wir mit den Bereichsleitenden: Was bedeutet die Strategie für meinen Bereich, meine Führung, meine Prioritäten? Aus der Strategie des Vorstands wird die Strategie des Führungsteams.
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Umsetzungsbetriebssystem
Umsetzung braucht Struktur: einen Rhythmus der Standortbestimmung, eine Steuerung, die die Strategie belohnt statt das Tagesgeschäft, und eine Kommunikation, die nicht endet, wenn die Klausur vorbei ist. Ich helfe, dieses Betriebssystem zu bauen und begleite als Sparringspartner, wenn Linientätigkeit und Projekte um dieselbe Zeit konkurrieren.
Kreissparkasse Köln
Im Zuge der EZB-Readiness der Kreissparkasse Köln ging es um die strategische Weiterentwicklung des Zentralbereichs Organisation und IT. Das Zielbild sollte die Einheit auf die EZB-Aufsicht vorbereiten und sie zugleich intern so stärken, dass sie als Motor für die gesamte Organisation wirkt. Die Arbeit bestand aus intensiven Vorstandsworkshops zur strategischen Ausrichtung – vor allem aber aus der Begleitung des Führungsteams im Veränderungsprozess, damit am Ende nicht nur die Struktur stimmt, sondern das Team gestärkt und mit klarer Zielsetzung vorangeht.
„Im Zuge der EZB-Readiness unserer Kreissparkasse Köln haben wir Prof. Dr. Jürgen Weimann für die strategische Weiterentwicklung des Zentralbereichs Organisation/IT gewonnen. Es war klar, dass neben inhaltlichen Themen auch ein umfassender Veränderungsprozess vor uns lag. So war die Herausforderung komplex: Das zu erstellende zukunftsweisende Zielbild für die Gesamteinheit sollte uns optimal auf die EZB-Aufsicht vorbereiten und gleichzeitig den Bereich intern so stärken, dass er als Motor für die gesamte Organisation wirken kann. Herr Weimann hat uns dabei nicht nur in intensiven Vorstandsworkshops bei der strategischen Ausrichtung unterstützt, sondern vor allem mein Führungsteam und mich im anspruchsvollen Veränderungsprozess begleitet. Er schafft es, an den richtigen Stellen die richtigen – manchmal auch unangenehmen – Impulse zu geben, sodass wir gemeinsam die komplexe Transformation so gestalten konnten, dass am Ende nicht nur die Struktur stimmt, sondern das Team gestärkt und mit klarer Zielsetzung vorangeht.“
Weitere Stimmen
„Mit dem Programm Stabil 2023 möchten wir die Kreissparkasse Garmisch-Partenkirchen -trotz herausfordernder Zeiten- in eine erfolgreiche Zukunft führen. Danke für Ihre Begleitung im Rahmen der Vorstands- und Strategieworkshops. Der Blick und die Impulse von außen haben uns geholfen, die richtigen Dinge, zum richtigen Zeitpunkt anzupacken. Nun gilt es diese Maßnahmen konsequent umzusetzen und so unsere Kreissparkasse in die Zukunft zu führen.“
„Die Zusammenarbeit mit Prof. Dr. Jürgen Weimann bei der Entwicklung unseres neuen Leitbildes war ein voller Erfolg. Von der ersten Strategiearbeit mit dem Vorstandsteam über die Integration mit den Bereichsleitenden bis hin zur praxisnahen Umsetzung mit den Mitarbeitenden – der gesamte Prozess verlief effizient und klar strukturiert. Besonders beeindruckend war, wie geräuschlos und zielgerichtet dieser tiefgreifende Veränderungsprozess umgesetzt wurde. Ein echter Gewinn für die Zukunft unserer Sparkasse!“
„Durch sein Thesenpapier „Digitalisierung meistern“ bin ich auf Herrn Weimann aufmerksam geworden. Er verbindet profunde Erfahrung in der S-Finanzgruppe mit einem klaren strategischen Weitblick. Die darauf folgenden Gespräche und Vorstandsworkshops, waren ein sehr gutes Investment, das uns massiv voran gebracht hat.“
„Um unsere Sparkasse bestmöglich auf die Zukunft vorzubereiten müssen wir uns grundlegend wandeln. Im Rahmen der Strategieklausur mit unseren Führungskräften war es uns als Vorstand wichtig, die dafür notwendige Diskussion durch einen externen Impuls zu stimulieren. Mit Ihrem Vortrag „Zukunftspower entfalten“ haben Sie nicht nur die gewünschten Impulse geliefert, sondern haben darüber hinaus die Teilnehmer durch Ihre kreativen Denkanstöße für die folgende Diskussion inspiriert.“
Der Strategietag
Ein Tag exklusiv mit mir in Ihrem Haus: nach intensivem Dokumentenstudium und Vorgesprächen widmen wir uns Ihren strategischen Fragen – Ausrichtung, Steuerungs- und Anreizsysteme, Handlungsfelder, Geschäftsverteilung, Kulturwandelprogramm. Details und Anfrage unter Veranstaltungen.
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Häufige Fragen zur Strategieumsetzung
Was ist die Umsetzungslücke?
Die Umsetzungslücke ist die Distanz zwischen dem, was ein Vorstand in der Strategieklausur beschließt, und dem, was ein halbes Jahr später im Alltag der Sparkasse gelebt wird. Sie entsteht, wenn Strategie, Führung und Kommunikation getrennt voneinander geplant werden – und sie schließt sich durch Führung, nicht durch weitere Projekte.
Wie lange sollte eine Strategieklausur dauern?
Anderthalb bis zwei Tage, mit Übernachtung. Der erste Tag gehört der Standortbestimmung und dem Zielbild, der zweite den Handlungsfeldern, Entscheidungen und dem Kommunikationsfahrplan. Halbtägige Klausuren produzieren Listen, keine Entscheidungen.
Moderieren Sie die Klausur oder der Vorstandsvorsitzende?
Ich. Ein Vorstandsvorsitzender, der moderiert, kann nicht gleichzeitig Position beziehen und genau das braucht die Klausur von ihm. Meine Rolle ist es, Entscheidungen herbeizuführen und die Fragen zu stellen, die im Haus niemand stellt.
Wie kommunizieren wir die Strategie nach der Klausur?
Nicht mit einem Rundschreiben. Der Kommunikationsfahrplan entsteht in der Klausur und unterscheidet Zielgruppen: Führungskräfte zuerst und persönlich, dann die Bereiche durch ihre eigenen Führungskräfte, dazu Formate, die Dialog zulassen. Der Vorstand ist dabei sichtbar – als Mensch, nicht als Video.
Was passiert, wenn die Umsetzung ins Stocken gerät?
Das passiert immer, meist nach drei bis vier Monaten, wenn das Tagesgeschäft die Strategie verdrängt. Deshalb vereinbaren wir von Anfang an einen Rhythmus für Standortbestimmungen und ich bleibe als Sparringspartner an Bord – genau für diese Momente.
Lassen Sie uns sprechen
Das erste Gespräch dauert dreißig Minuten und kostet nichts außer Ihrer Offenheit. Sie schildern, worum es in Ihrem Institut geht – ich sage Ihnen ehrlich, ob und wie ich helfen kann.
Zuletzt aktualisiert: 13. Oktober 2026